Wendy Ladage, HR Directeur bij SUEZ, is een oud-collega. Wat was het leuk haar eens op een andere manier te spreken en dieper in te gaan op leiderschap, leren en ontwikkelen. Het interessante van dit soort interviews is ook, dat het je een kijkje geeft in de cultuur van de organisatie. Daar gaan we!

M: Wendy, wat is leiderschap voor jou?

Je organisatie op een goede manier naar het doel leiden waar je naar toe wilt. En wat is dan goed?  Dat ligt heel erg aan de situatie en de mensen aan wie je leiding geeft. Ik denk dat het heel verschillend kan zijn. Het gaat vooral over hoe je mensen betrekt, hoe je ze los laat en hoe je ze mee laat werken om je doelen te behalen. We moeten van hier naar daar en als leider schets jij de stip op de horizon.

M: Je zegt dat het verschilt per doelgroep. Maar zijn er een soort overkoepelende vaardigheden of eigenschappen te noemen die je een goede leider maken?

In ieder geval duidelijk zijn. Daarmee bedoel ik dat je goed de stip op de horizon neerzet. Laten zien waar je naar toe wilt en wat je verwacht van iedereen. Transparant zijn dus. Helder in wat je wilt bereiken als doel van de organisatie of je afdeling. Als  je transparant bent in wat je doet en waarom je de dingen doet en niet doet, dat maakt een leider tot een goede leider.  Als laatste empowerment: laat mensen in hun kracht staan, meedenken, niet alleen volgen. Laat ze meedenken over het pad dat je gaat volgen. Uiteindelijk ben jij wel degene die knopen doorhakt en besluiten neemt. Maar je mag zeker niet blind zijn voor de feedback van anderen.

Als je transparant bent in wat je doet en waarom je de dingen doet en niet doet, dat maakt een leider tot een goede leider.

M: Is er een verschil tussen leidinggeven en leiderschap, of managen en leiderschap?

Leiderschap is voor mij wat breder. Je hoeft niet perse een manager te zijn om leiderschap te tonen. Er zijn wel dingen die elkaar raken: hoe neem je iemand mee? Hoe doe je dat? Je hoeft in feite geen manager te zijn om iemand mee te nemen in je plan.

M: En andersom? Ben je een goede manager als je leiderschap toont?

Ik zou zeggen: ja. Ik denk dat je pas een goede manager bent, als je ook een leider kunt zijn. Maar er zijn ook afdelingen waar je meer een voorman bent. Dat het meer om de uitvoering gaat en het al duidelijk is wat er moet gebeuren. Het gaat dan meer om procesmatige zaken. Dat kan natuurlijk prima.

M: Je noemt dat het belangrijk is een doel te hebben, een stip op de horizon en daar je mensen mee naar toe neemt. Waarom vind je dat zo belangrijk?

Omdat je daarin ook laat zien waar je naar toe gaat. Het gaat over duidelijkheid. Zo weten mensen wat er van hen verwacht wordt en het motiveert mensen om mee te werken aan het bereiken van een doel. Duidelijk aangeven wat ons te doen staan, welke uitdagingen ons staan te wachten. Ik geloof dat het mensen helpt om te weten waarvoor ze dingen doen. Dat plaatst zaken in perspectief.

M: Je noemde ook empowerment, anderen in hun kracht zetten. Wat doet een leider dan precies?

Hij of zij laat de mensen dan vrij. Bijvoorbeeld in mijn eigen situatie: ik heb wel een beetje L&D ervaring, maar lang niet zoveel als onze L&D manager. Ik vind het dan belangrijk om samen te sparren over een strategie, maar haar verder vrij te laten in de dingen die zij doet. Ik vind het wel belangrijk om kaders te geven. Als er bijvoorbeeld een besluit in de country board wordt genomen en ik deel dat besluit niet en laat iemand helemaal vrij, dan zou die persoon dus dingen kunnen doen die tegen dat besluit in gaan. Uiteraard is het dan wel zo dat de ander erin meedenkt. Het is niet zo dat ik dan in mijn eentje de kaders bepaal. Maar er zijn wel dingen die wel of niet moeten en kunnen.

M: Is leiderschap te leren?

Wat ik zelf grappig vind, is dat je soms mensen in een sollicitatiegesprek ziet, waarvan je meteen kan denken: dat is er een. Je haalt ze er wel uit.

M: Kun je benoemen wat dat dan is wat je bij die ander meteen ziet?

Dat is vaak een wat stevige manier van presenteren. Maar niet te. Niet van: kijk mij eens hier zitten. Maar wel: helder uit je woorden komen, een visie hebben en een goede, prettige en stevige gesprekspartner zijn. Dat is wat ik vaak zie. En het maakt dan niet uit of het een man of vrouw is, oud of jong. Een jong iemand kan dat net zo goed hebben. Ik vind het fascinerend dat je dat zo snel kan zien. Soms zie je ook iemand die vooral een heel goede expert is, maar geen leidinggevende. Het gaat ook over hoe iemand het gesprek in gaat: is hij afwachtend of neemt hij het voortouw?

Soms zie je mensen en denk je meteen:’Dat is er één’. Je haalt ze er wel uit.

Ik denk dat zeker een deel in je moet zitten om een leider te zijn. Ik denk ook dat bepaalde eigenschappen aan te leren zijn. Als je bijvoorbeeld je mensen eigen verantwoordelijkheid wilt geven maar je bent iemand die alles het liefst zelf doet, dan is dat wel iets wat je kunt leren. Bijvoorbeeld door de goede vragen leren te stellen. Misschien zijn het meer de managementvaardigheden die je leert en de leiderschapseigenschappen die je al in je moet hebben.

M: Hoe zou je die vaardigheden het beste kunt leren?

Ik denk dat dat per persoon verschillend is. De een leert anders dan de ander. Als ik naar mezelf kijk, gaat het vooral om te doen en ook een beetje om te durven. Vanuit een boek kun je ontzettend veel  leren, maar je zult ook veel moeten experimenteren. Maar dat is mijn manier van leren. Misschien dat anderen er anders over denken. Uiteindelijk lijkt het me dat vlieguren maken, het ervaren en het ervaring krijgen je het beste gaan helpen.

M: In hoeverre spelen trainingen een rol?

Voor een deel. Ik denk dat er heel veel vaardigheden zijn die je met een training kunt leren. Maar dat is altijd in combinatie met andere vormen. De 70-20-10- regel, daar geloof ik heilig in. Dat je heel veel leert door het gewoon te doen en een deel door feedback en training. Sommige eigenschappen lenen zich heel goed voor training en anderen weer voor coaching. Als het bijvoorbeeld meer om gedrag gaat.

M: Wat is ervoor nodig in organisaties dat mensen kunnen experimenteren en het geleerde gaan toepassen?

Ten eerste een cultuur waarin dat mag. Waarin je fouten mag maken en mag experimenteren. Dat is de basis. En door feedback te krijgen. Maar ik denk ook dat je een leidinggevende nodig hebt die het goede voorbeeld geeft.

M: Het lijkt soms best wel zeldzaam dat die voorwaarden er ook echt zijn in een organisatie. Er wordt wel gezegd dat je fouten mag maken, maar als dat gebeurt heeft het toch geregeld consequenties.

Als ik bij SUEZ kijk, is dat echt beter is geworden de afgelopen jaren. Maar er zijn nog steeds plekken, waar het niet erg wordt gewaardeerd.  Natuurlijk maakt het misschien ook uit hoe erg de fouten zijn en wat de consequenties zijn, maar je moet wel een situatie hebben waarin de mensen het wel mogen. En ook dan kun je dat met elkaar bepalen: welke ruimte kun je de ander geven en wat is te belangrijk en moet first time right zijn? Als manager moet je dus je mensen kunnen inschatten: wat kunnen ze wel en niet en hoeveel verantwoordelijkheid kunnen ze dragen? Waar moet ik wel inspringen en bij wie niet? Situationeel leidinggeven moet je als manager echt bezitten.

M: Hoe belangrijk vind je het dat mensen zich in een organisatie kunnen ontwikkelen, dat zij leren?

Dat is essentieel voor mij. Dat het kan en mag en dat het gefaciliteerd wordt, in welke vorm dan ook.  Dat kan zoals wij dat doen met ons management- en expertontwikkelprogramma. Ik denk SUEZ daar zeker binnen de sector wel een uniek programma mee heeft.  Maar in deze Corona tijd kan dat ook op een andere manier.  Onze L&D manager deelt bijvoorbeeld elke dag een tip van de dag op het gebied van leidinggeven. Wat zij ook doet is het aan Insights koppelen. Mensen met een voorkeur voor geel hebben bijvoorbeeld iets anders nodig dan iemand met een voorkeur voor blauw. Haar berichten worden veel gelezen. En ook zeer gewaardeerd. Zij gaat nu ook intervisie en webinars geven op dit onderwerp. Het hoeft niet altijd een heel uitgebreid traject te zijn, het kan ook korter. En je moet het volhouden. Blijven doorgaan.

Om als organisatie te blijven vernieuwen en goede mensen aan te trekken en te behouden, is het blijven ontwikkelen essentieel.

M: Waarom vind je het blijven ontwikkelen essentieel?

Omdat ik denk dat je er als persoon beter van wordt als je jezelf blijft ontwikkelen. Als je doet wat je deed, krijg je wat je kreeg. En het is dus ook als organisatie noodzakelijk om te investeren in de ontwikkeling van je medewerkers. Om zo als organisatie te blijven vernieuwen en goede mensen te kunnen aantrekken en behouden.

M: Op het moment dat er een crisis is of als er op kosten gelet moet worden  zie ik vaak dat er minder aan opleiden en trainen wordt gedaan. Er wordt dan door organisaties toch vaak in het opleidingsbudget gesneden. Hoe rijm je dat met het feit dat leren essentieel is?

In zo’n situatie moet je extra goed kijken met wat voor soort trainingen je dat doet. Sommige trainingen kunnen misschien op een later moment. Wij hebben ook trainingen die echt door moeten gaan vanwege de certificeringen. Maar ook ons management- en expertprogramma gaan door. Maar dan wel in aangepaste vorm. Essentiële dingen zullen nog steeds doorgaan. Je moet alleen kijken welke op een later tijdstip kunnen. Onze internationale trainingen die vanuit de groep worden aangeboden, gaan nu bijvoorbeeld nog niet door. Dat zijn relatief dure trajecten voor weinig mensen. Dan doe ik liever iets wat voor een grote groep mensen heel belangrijk is.

M: In zijn algemeenheid, los van SUEZ, blijf ik me toch afvragen dat als leren en ontwikkelen zo belangrijk wordt gevonden, waarom het dan toch een van de eerste dingen is waarin wordt gesneden. Je zou dan als organisatie ook andere keuzes kunnen maken.

Ik weet niet of dit perse het eerste is waarin wordt gesneden. Tuurlijk, als ik kijk naar  hoe het bij SUEZ gaat, dan wordt alles tegen het licht gehouden. Dan heb je het bijvoorbeeld ook over recruitmentkosten: gaan we een bureau inzetten of doen we het anders? Ik herken wel dat opleiden redelijk makkelijk is te stoppen. Makkelijker dan geen onderhoud aan de auto’s te doen bijvoorbeeld. Opleiden is een ‘makkelijker’ post.  Je kunt gewoon zeggen “dat ga ik nu even niet doen”. En je hebt er dan op het oog niet zoveel last van. Dat heb je met auto’s of een installatie natuurlijk wel.

M: Wat zouden de consequenties zijn als je op langere termijn opleiden en trainen on hold zet?

In eerste instantie dat het dan niet meer top of mind is. En dat is niet goed.  Het gevolg kan zijn dat mensen oud gedrag laten zien en niet worden uitgedaagd het op een nieuwe manier te doen. En dat je achter gaat lopen in je populatie. Dat mensen informatie missen. Letterlijk informatie. En als je bijvoorbeeld een managementprogramma gaat afzeggen, krijg je ook het gevaar dat mensen niet het gedrag  gaan laten zien wat je van mensen verwacht. En dan krijg je een soort tweedeling. Met de certificeringen is het natuurlijk heel helder. As je dat niet doet, verlies je je certificering.

M: Wat zoek je in een externe L&D professional of bureau en wat mis je nu misschien in de samenwerking?

Ik verwacht een actieve meedenkende houding. Dus dat een professional meedenkt in waar de organisatie  voor staat, wat er nog moet worden ontwikkeld en hoe we dat zouden kunnen doen.Vooral meedenken en initiatieven hierin nemen. Wij huren vooral trainers in. Jullie kennen de organisatie zo goed. Ik verwacht ook flexibiliteit. Bijvoorbeeld bij het afzeggen van een programma. Dan wil ik samen kijken hoe je de tijd dan kan gebruiken voor andere dingen. Het gaat vooral om meedenken met je opdrachtgever.

M: Hoe zouden trainingbureaus of L&D professionals zich nog beter kunnen onderscheiden?

Voor mij gaat het er heel erg om of je je opdrachtgever snapt. Snap je wat er speelt, ben je daar diepgaand mee bezig? Wat wil je opdrachtgever precies? En als je dat niet kunt bieden, zeg dat dan ook. Het gaat ook over toegevoegde waarde. Je kunt alleen maar toegevoegde waarde leveren als je weet wat er bij je opdrachtgever speelt.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *