In gesprek over leiderschap, maatschappelijke veranderingen, blijven leren en de rol van HR.

Vanuit mijn wens om te leren van anderen en mijn nieuwsgierigheid naar de behoeften van organisaties, sprak ik in het voorjaar van 2020 met een aantal vakgenoten en mensen die verantwoordelijk zijn voor het leren en ontwikkelen binnen organisaties.

In dat kader had ik op 29 april een boeiend gesprek met Erwin Hollestelle, eigenaar en oprichter van Hermeion, bureau voor organisatieontwikkeling en leiderschap.

We zagen elkaar in De Viersprong in Woudenberg. Een prachtige, rustige plek middenin het groen. Erwin was de eerste die ik interviewde. En hij zette me meteen tot denken.

M: Wat is leiderschap voor jou?

Wat is nou echt leiderschap. Er zijn maar weinig echte leiderschapsspecialisten in het land. De meeste mensen hebben een inhoudelijke backbone en doen dan daarin iets met leiderschap. Dus ja, waar gaat leiderschap over? Over motiveren, inspireren en stimuleren, denk ik. Misschien organiseren, overzicht hebben. Het is een soort van containerbegrip. Het heeft te maken met de positie waarin je zit, waarin je kunt organiseren. Het is een rol en een positie. je kunt leiderschap organiseren, dus vanuit de organisatie een plek geven en invullen en je hebt natuurlijk ook iets wat te maken heeft met persoonlijkheid en karakter. Dus dat heeft meer te maken met persoonlijk leiderschap.

M: En wat is dat dan? Welke eigenschappen heeft de persoon die voor jou leiderschap symboliseert?

Wat zijn de geboren leiders die je ziet? Dan kom je bij de Nelson Mandela-achtige of Desmond Tutu, Barack Obama . Bij dat soort mensen kom je dan vaak uit. Die hebben natuurlijk de positie om daarvoor gezien te worden. Tegelijkertijd doen ze ook persoonlijk iets. Iets  wat mensen bereid maakt te luisteren en hen te volgen.

“Leiderschap is voor mij het goed doen voor het grotere geheel en in staat zijn buiten je eigen belangen te kijken.”

M: Wat is dat dan precies?

Het goed doen voor het grotere geheel. In staat zijn om buiten de eigen belangen te kijken. Ook snappen hoe de grote beweging in elkaar zit, welke verbanden er zijn. Dat heeft te maken met dat overzicht. Weten hoe de verschillende onderdelen van een vraagstuk met elkaar samenhangen. En dan zijn dit natuurlijk leiders die dit op het wereldtoneel doen.  Dus die een goed inzicht moeten hebben in wat er speelt, wat er aan de hand is. Ze moeten ook in staat zijn grote massa’s mensen te stimuleren, te motiveren, bij elkaar te brengen. Het is in dienst van iets groters.

M: Je noemde bij een leider een aantal eigenschappen. Ik kan me voorstellen dat een manager die eigenschappen ook moet hebben. Of zie jij dat anders?

Ik denk wel dat er een grote overlap is, ja. Maar het waarom ben je op aarde, wat is je opdracht…ik denk dat grote leiders niet per definitie degene zijn die aan het achterkant ook zo organiseren.

M: Hoe bedoel je dat?

Als leider heb je aandacht voor het visionaire plaatje, waar willen we met elkaar naar toe. Ik denk dat de manager meer is afgestemd op hoe gaan we dat dan organiseren. En hoe houden we het onder controle. Ik denk wel dat een goede leider daar ook zicht op moet hebben. Als je als leider los bent van het management, of de mensen die het moeten gaan doen, dan gaat het ook niet goed.

M: Ziet leiderschap in tijden van crisis er anders uit? Als je nu kijkt naar deze Corona crisis, zie je dan anderleiderschap?

Ja, ik denk dat de context altijd relevant is. Dat geldt voor alles. Afhankelijk van de situatie waarin je zit, vraagt het een andere balans in de manier waarop je werkt.

M: En wat zie je nu in deze crisis wat er extra nodig is? Binnen organisaties bijvoorbeeld?

Jouw eerdere opmerking over dat er in tijden van crisis als eerste wordt gesneden in opleiding, leiderschap  en ontwikkeling, daar ben ik het mee eens, ik zie dat ook in mijn praktijk. Maar ik vind het geen wijs besluit. Ik meen te zien dat de wereld in een hoog tempo aan het veranderen is. De huidige manier werkt niet meer. Door onder meer digitalisering, mondialisering en automatisering worden organisaties veel meer dan vroeger geconfronteerd met de noodzaak tot veranderen.

De effecten van niet, onjuist of te laat handelen kunnen groot zijn en zelfs ineens leiden tot disruptie. Organisaties kunnen zich dus niet veroorloven lang over strategische aanpassingen na te denken. Van hen wordt een veel grotere handelssnelheid verwacht dan vroeger.

De afdeling strategie van vroeger die 4 jaar nadacht over de toekomst en dan de strategie ging uitrollen in de organisatie, dat is eigenlijk zinloos want over 4 jaar zijn de variabelen  zo veranderd en de effecten van verandering alweer zo impactvol geweest. Hebben we allang weer moeten handelen. Met andere woorden: die functie van strateeg ligt niet meer op het  hoogste niveau, die ligt veel dieper in de organisatie om die beweeglijkheid te kunnen behouden.

Ik denk dat de oude functie van stategie wordt overgenomen door de lerende organisatie. Je ziet ook dat als dieper in de organisatie de afwegingen worden gemaakt, de juiste vragen worden gesteld,  als bewegingen worden voorbereid,  dan heb je op hoog niveau zo’n afdeling strategie helemaal niet meer nodig.Je organiseert het bottom up.

“De functie van strategie wordt overgenomen door de lerende organisatie.”

M: Kun je het wat concreter maken? De afdeling is strategie is er niet, de lerende organisatie wel. Hoe ziet dat er concreet uit?

Bij klanten vraag ik me af of ik te maken heb  met een magere leervraag over competenties van leiders, of eigenlijk met een organisatie ontwikkelvraag waarin leiderschap een belangrijke component is.

Ik zie dat organisaties steeds meer organizational development zoeken.

Leiderschap is prima, maar in dienst van. Er moet een relatie zijn met wat willen we bereiken, met waar we naar toe gaan. Steeds meer gaat het over het hand in hand ontwikkelen van mensen in lijn met de bedoeling van het bedrijf. En die bedoeling staat soms onder druk. Die verandert. De klanten veranderen ook, de wensen en het  overheidssysteem ook. Dus er zijn steeds meer ontwikkelingen om leiderschap heen die van invloed zijn En dus is het zo belangrijk om daar steeds met elkaar bij stil te staan.

M: Denk je dat organisaties zelf het ook zo zien en dat zij nu dan ook niet gaan snijden in ontwikkeling en opleiding?

Ik zie een leiderschap in ontwikkeling. Van dat ouderwetse aandeelhouders denken naar steeds meer stakeholderdenken en keten bewustzijn. Als wij hier de rekening niet kunnen betalen, wat betekent dat voor onze toeleveranciers? Op dat niveau zie je al een enorm onderscheid. Dan ga je nog vanuit dat stakeholder denken een stap verder, wat is de maatschappelijke impact? En nog een stap verder naar ecologisch denken.  Bouwbedrijven denken al meer in de keten. En als je nog een stap verder gaat dan kom je bij organisaties als Tony Chocolonely.

M:. Denk je dat leiderschap te leren is?

E: Ja dat denk ik wel. Niet iedereen wordt Barack Obama, maar ik denk dat leiderschap ook gewoon gaat overbewustzijn en de slag kunnen maken van wat belangrijk is voor jezelf naar wat jouw functie in het grotere geheel is. Ikdenk zeker dat je vaardigheden op het gebied van leiderschap kunt leren. Of iedereen 100% leider kan worden dat denk ik niet. Als het  je lotsbestemming niet is om een leider te zijn, dan kun je het wel ambiëren maar dan wordt het ‘m  niet. Ik denk wel dat je een ontwikkeling kunt doormaken binnen de context waarin je zit.

M: Jij noemt specifiek dat stuk wat in jouw ogen een goede leider is: het grotere geheel dienen. Hoe ontwikkel je dat? Kun je dat ontwikkelen?

Dat is wel een intrigerende vraag. Ik weet ook niet of het specifiek iets is voor mij. Ik denk dat dat een ontwikkeling is  die we in de samenleving nu ook doormaken. Het grote geheel beweegt een kant op.  Als leider het bedrijf blijven leiden vanuit de optiek dat we naar winstmaximalisatie toe moeten voor onszelf. Ik weet niet of dat nog steeds zo is. Vroeger werd dat maatschappelijk goedgekeurd, want je had zoveel monden te voeden. Maar ik denk dat de samenleving nu een beweging aan het maken is en dat dat een steeds minder geaccepteerde vorm van leiderschap is. En sterker nog, in de film Aluna op Netflix. die ik pas keek, sprak een aantal Boliviaanse indianen over de ontwikkelingen in het westen. Eén van de mannen zei: “We raken steeds meer kwijt. Kennis en know how.”  Zijn visie was dat de oude traditionele kennis op een bijzonder hoog niveau is geweest en dat met generaties die verstrijken er steeds minder van overblijft. Wij bewegen in bepaalde visies af van wat we eigenlijk allang wisten. Terwijl wij in het westen zeggen: we zijn een stap vooruit aan het maken.

Mijn persoonlijke gedachte is dat we langzaam weer terugkomen bij waar we eigenlijk horen te zijn. Veel van wat we ontdekken en zoeken was er allang. Vooruit naar vroeger. Ik zeg wel eens: de weg vooruit is naar binnen.  Deze tijd dwingt ons letterlijk naar binnen, om stil te staan. Het hangt samen met hoe je zelf in je eigen bewustzijn zit, de vragen die je aan jezelf stelt. En natuurlijk is een groot deel van de bevolking daar nog absoluut niet aan toe. De vraag is: hoe gaat die balans zijn, trekt die groep de grotere groep mee?

“Langzaam komen we weer terug bij waar we eigenlijk horen te zijn.”

M: Welke rol spelen wij, L&D professionals, hierin?

Daar het gesprek over aan gaan.  Ik probeer mezelf steeds meer in dienst te zetten van de verandering. En niet mijn verandering, maar de verandering die de organisatie nastreeft. We kiezen samen een richting en gaan onderweg  ontdekken waar die werkelijk is. Omdat die steeds wordt beïnvloed door factoren die we onderweg tegenkomen. En dat maakt mijn werk heel anders dan vroeger. Ik denk dat wij onszelf moeten ontwikkelen en als je denkt: “ik ben er”,  dan moet je je verder ontwikkelen.

Je kunt niet mensen helpen voorbij het niveau waar je zelf zit. Het is belangrijk dat je de wereld begrijpt, niet alleen jouw wereld maar ook die van de ander. Niet om te vertellen wat er gaat komen maar om te kunnen acteren op het niveau dat nodig is. We moeten ook veel vragen kunnen stellen. Vind ik zelf nog wel eens lastig.

M: Wat vind je daar lastig aan?

Kijk, het is zo makkelijk om in een eerder stadium te zeggen wat nodig is. Ook omdat je klant dat wil. Hij wil dat je een stukje van zijn zorgen overneemt, het oplost voor hem. Terwijl dat eigenlijk, vind ik, niet jouw taak is als L&D professional. Dat is zijn eigen taak. Als mijn opdrachtgever mij vraagt om in zijn team leiderschap te ontwikkelen,  weet ik dat dan 50% van mijn tijd zit in die directeur zelf. En niet iedere klant vindt het fijn om ook naar zijn eigen rol te kijken. Gelukkig zijn er ook die dat juist wel willen en erkennen dat ze zelf ook een belangrijk onderdeel van de ontwikkeling zijn. Het is belangrijk om steeds dat gesprek met je opdrachtgever aan te gaan. Niet over wat jij belangrijk vindt maar dat je met elkaar een ontwikkeling doormaakt.

M: Als je het hebt over hoe de samenleving verandert,  hebben wij daar nog een rol in?

Dat is een keuze.

M: Kies jij daar bewust in?

Steeds minder. Don’t fight the system, build a new.

Ik werk het liefste met klanten die vooruit willen en de goede kant op willen. En de goede kant is gericht op maatschappelijk bewustzijn en niet alleen voor eigen belang zorgen, ook belang voor anderen. Beter zoeken naar een evenwicht. Eiigenlijk wil ik graag werken met klanten die zelf ook graag willen leren.

M: Even terug naar L&D en trainingbureaus. Van leiderschap naar OD. Wij L&D profs moeten vooral zelf blijven leren en groeien en veel vragen stellen. Wat kunnen we nog meer anders doen dan nu?

Het zit ‘m ook in overzicht creëren. Een goede L&D prof snapt ook hoe een organisatie werkt en heeft verstand van werkvelden. Je verdiept je in wat de mensen op de werkvloer doen, je loopt rond. Je staat open voor ontwikkelingen van buiten. Je bent in staat om de kennis uit werkvelden te combineren. En om te schakelen in communicatie. Je moet de taal van de boardroom spreken, maar zonder  de verbinding met wat er op de vloer gebeurt te verliezen. Vind ik overigens ook een leiderschapscompetentie. Niet vanuit je eigen toolbox denken, maar vanuit de klantvraag starten.

M: Trainen is een van de vormen van ontwikkelen. Zouden we daar nog dingen anders in moeten doen?

In mijn werk is het belangrijkste wat ik doe, relaties ontwikkelen.  Bij een leiderschapsvraag gaat het altijd om het ontwikkelen van relaties, om goed werkende verbindingen. Met de directeur , mensen in de organisatie, potentials onderling. Ik investeer in relaties. Mijn goede vriend Herman Wittockx uit Belgie zegt altijd: “Kennis zit tussen de oren en wijsheid zit tussen de neuzen.”  Kennis ontstaat in het hoofd, wijsheid tussen mensen.

“Trainen 1.0 is kennis tussen de oren krijgen. Maar wijsheid ontstaat door relaties te ontwikkelen.”

Trainen 1.0 is kennis tussen de oren en je weet hoe je het moet doen. Maar wijsheid in een organisatie ontstaat door relaties te ontwikkelen.  Dat vind ik voor een L&D professional ook belangrijk om in zijn of haar hoofd te hebben.

M: Trainingen zouden dus misschien meer moeten gaan over het ontwikkelen van relaties?

Ik heb bijvoorbeeld aan het begin van een training een paar dia’s met vragen die best heel persoonlijk zijn. 9 van de 10 keer gebeurt er dan wel iets in het eerste half uur. Er worden dingen verteld. Dat betekent niet dat de rest van de training niet belangrijk is, daar gaan we ook mee aan de slag. Maar door zo’n opdracht op een heel andere manier. We vetrekken vanuit met wie zitten we hier eigenlijk in de ruimte? Hoe zit jouw leven eigenlijk in elkaar? Dat gaat over de persoonlijke relaties tussen mensen.

M: Dit gaat over dat de insteek van trainingen misschien anders zou kunnen zijn. Denk je dat er in deze tijd ook andere vaardigheden belangrijker zijn? Belangrijker dan voorheen?

Als je niet meer vanuit de top bestuurt en verwacht dat vakvolwassenheid dieper in de organisatie ligt, verwacht je dat mensen zelf tijdig bijsturen, signalen oppakken, dat je eigenaarschap zoekt.

M: Daarin zit ook wel een spanningsveld: leiders willen graag meer eigenaarschap in de organisatie maar als puntje bij paaltje komt, nemen ze toch zelf de besluiten en hakken knopen door.

Of  hebben geen geduld. Als het toch niet helemaal gaat zoals ze bedoelen, gaan ze overrulen. Dan ben je terug bij af, eigenlijk nog verder. Doe je dat met regelmaat dan nemen mensen op enig moment helemaal geen initiatief meer.

Dat is de rol van de L&D professional, die zich steeds meer opstelt als een soort systeem beïnvloeder in plaats van met de groep bezig te zijn. Wil je de organisatie ontwikkelen, dan moet je ook oog hebben voor welke structuren en middelen er nou worden gebruikt. Misschien zou L&D niet onder HR horen te staan. Het is een ander vak. Vroeger bij KPN hadden we een  directeur MD en daarnaast een directeur HRM. In bijna geen enkele organisatie is dat meer zo. In mijn ogen is HR soms wat  meer gericht op beheersing en controle, het gaat niet altijd over de toekomst. Je zou een aparte tak OD moeten hebben.

Wat ik een moeilijke vraag vind, is moeten alle L&D professionals die kant op?

Nee, ik denk dat het een grote beweging is. En dat je een differentiatie krijgt in de L&D rollen, naar strategisch, tactisch en operationeel niveau. Ik ervaar dat de professionals die zich kunnen bewegen op ieder van deze drie niveaus vaak echt goed zijn in hun vak.

M: Zie jij nog andere thema’s de komende jaren op het vlak van leiderschap en OD? Wat verwacht je?

Vroeger had je de directeur  Sociale Zaken. Daarna de directeur P&O. Nog wat verder de directeur HR. Tegenwoordig heb je de HR business partners. Die functie van sociale zaken is van het volk naar de partner van de directie gegaan. Ik begrijp in essentie niet waarom je je zo, HR, wilt noemen, laat staan business partner. De focus is verlegd: van mensen op de werkvloer naar steeds meer de (financiële) belangen van de organisatie. It’s all in the name: van personeel en organisatie naar human resources. Wat is er gebeurd? De mens wordt op dit moment – nota bene door de club die er voor ze zou moeten zijn – gedegradeerd tot resources. Middelen.

“Leiders: terug naar je vak! Het dienen van je troepen.”

Ik vind dat je de taak hebt om het systeem te bekijken. Je probeert steeds de verbinding te maken tussen de werkvloer en de directie. Veel directies zijn teveel bezig in opdracht van de organisatie en te weinig voor hun mensen. Dat geldt dus in dit geval ook voor HR. Ik zie teveel HR managers zich onmiddellijk  scharen achter de directie en te makkelijk positie kiezen voor  die directie over alles wat niet klopt en niet werkt in de organisatie. In plaats van ruggengraat te tonen om ook goed naar de mensen te luisteren, een ander standpunt in te (durven) nemen. Voor de troepen te gaan staan  en niet vanuit wij-zij denken. Maar vanuit het creëren van een verbinding. Leiders terug naar je vak: troepen en organisaties dienen!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *