In mijn serie interviews over leiderschap en leren en ontwikkelen, sprak ik met Roy Kreeftmeijer. Hij is manager Klantsupport en 4Young People bij ICM. We spraken elkaar geheel passend bij de tijd van Corona, via ZOOM. En wat een leuk en levendig gesprek werd het! Roy haalde persoonlijke voorbeelden aan en bracht me op ideeën. Zo’n APK is zo gek nog niet….

M: Wat is leiderschap voor jou?

Allereerst een thema waarmee ik de laatste tijd vrij veel bezig ben. Met de opleiding Werkgeluk die ik zelf verzorg. Iedere keer weer komt het daar toch wel op aan. Werkelijk leiderschap, vaak van mensen die hoog in de boom zitten, zorgt er voor dat visie, cultuur en dat soort dingen beter beklijft. Het hangt soms met functie samen, maar soms ook helemaal niet. De letterlijke vertaling zou voor mij initiatief nemen zijn. En in leiderschap zit ook iets eigengereids. Iets origineels, tegen de stroom in gaan. Je moet er  echt ballen voor hebben, om leiderschap te tonen. Soms er tegenin gaan vraagt moed en leiderschap.

Voor leiderschap moet je echt ballen hebben.

M: Vraagt deze crisis om ander leiderschap?

Wij hadden afgelopen week een webinar intern, zoals we dat ook doen voor onze trainers. Harrie trapte af met een mooi verhaal, redelijk filosofisch. Dat vind ik op bepaalde momenten heel tof. Een mooi verhaal over wat er nu wordt gevraagd van leiderschap: het is niet meer meegaan met een meanderend riviertje. We staan bovenaan de waterval. Met een kano en… succes! Er verschijnen best veel artikelen over hoe je dat nu moet doen. Nou, ik vind het nu helemaal niet zoveel ingewikkelder, hoor. Het vraagt van mensen die dat lastig vinden, om los te laten.  Misschien is dit voor hen een uitdagende periode. Maar ik heb er zelf niet veel moeite mee.

Nu is alles vloeibaar. Het is wel een kans om het allemaal los te trekken. Initiatief nemen en lostrekken. Misschien is nu de gelegenheid, om het leiderschap wat er wel is maar vaak wordt tegen gewerkt, in te zetten voor de grotere dingen. Bijvoorbeeld het stikstofprobleem. Om veranderingen te realiseren. Jessy Kramer zei het wel mooi: Corona crisis of transformatie? Een soort coronavakantie: deze periode gebruiken om te bedenken wat er kan veranderen. Ik denk dat je voor transformatie zeker leiderschap nodig hebt. Op welke lagen dan ook.

M: Je zei eerder dat leiderschap en leidinggeven iets anders is. Is dat zo en waarom dan?

Als je leidinggeven hangt aan een leidinggevende functie dan komt het al vrij snel in het managerschap. Als ik het definieer als initiatief nemen, dan kan het op heel veel plekken binnen de organisatie oppoppen. God zij dank als beste voorbeeld bij mij op de afdeling. Ik was me aan het voorbereiden op mijn training Werkgeluk van vrijdag. Ik was Good to great aan het nalezen. Daarin wordt gesproken over een genie met 1000 helpers. Nu is dat  wel het laatste hoe ik mezelf zou willen betitelen, maar er zitten zoveel slimme mensen die direct het werk doen en die daarin ook leiderschap tonen. En ik vind het heel fijn om op een plek te werken waar mensen initiatief nemen. Het maakt niet uit of je het goed of fout doet, bij wijze van, maar doe iets. En dat moet ik ook soms tegen mezelf zeggen, hoor. Want ik vond die meanderende rivier ook best lekker.

Leidinggevenden moeten leiderschap laten zien. Maar vooral anderen stimuleren het te laten zien.

M: Vind je dat een manager of leidinggevende sowieso leiderschap moet laten zien?

Ja, dat vind ik wel. Leiderschap laten zien kan op heel veel verschillende manieren. Dat kan met tromgeroffel: “Kijk mij eens”. Ik denk dat het in bepaalde situaties ook heel belangrijk is om een sterke man of vrouw te hebben. Maar leiderschap betekent ook andere mensen laten groeien, de cultuur niet bewaken maar stimuleren en de waarden steeds maar blijven herhalen. Als je dat ook met leiderschap associeert, wat ik in de basis een veel prettigere manier vind, dan vind ik zeker dat je als leider ook het ‘gezicht van’ bent. Je hebt op gezette tijden, vanuit bescheidenheid en nederigheid, ook wel te laten zien van ja, jongens, je bent in goede handen, je kunt rustig slapen. Het is fijn, dat merk ik zelf ook, om op mensen te kunnen vertrouwen. Dat je laat zien dat jij het snapt. Dat je soms ook even moet knokken. Ik vind dus zeker dat leidinggevenden het moeten laten zien. Maar vooral ook dat zij anderen stimuleren het te laten zien.

M: Is leiderschap te leren?

Ik denk dat het te ontwikkelen is. Er moet sowieso altijd iets in je zitten, wil je het kunnen ontwikkelen. Ik denk dat leiderschap  als je het groots maakt, het een aantal mensen past. Als je het initiatief nemen pakt, dan kan iedereen daar een stapje verder in groeien. Het is niet een model dat je uit je hoofd leert. Het is meer een reis naar binnen. Jezelf leren kennen, daarin de rust vinden. En op het moment dat je jezelf iets meer kent, dan heb ik het idee dat anderen je ook willen volgen. En het is nooit klaar. Je hebt leiders en volgers. In sommige situaties volg je misschien meer. En daar kun je je helemaal senang bij voelen. Sommige mensen zullen misschien vaker leiden dan volgen. Maar mensen die alleen maar de kar willen trekken.. Ik denk dat dat te gek wordt en ik denk niet dat dat nodig is.

M: Je zegt dat het te ontwikkelen is, maar dat er wel al iets in je moet zitten. Je noemde al initiatief nemen. Zijn er nog andere dingen die in de basis aanwezig moeten zijn?

Ik vind dat je besluiten moeten kunnen nemen. Mensen willen op een gegeven moment ook duidelijkheid. Als dat heel ver van je af staat, als dat niet in je zit, dan word je daar nooit een expert in. Dus uiteindelijk moet je verschillende van dat soort eigenschappen hebben, om aan dat plaatje van leiderschap, wat dat voor jou betekent te voldoen. We kunnen in de Dikke van Dale een definitie opzoeken, maar dat geldt misschien voor jou en voor een ander geldt weer iets totaal anders.

M: Van leiderschap naar leren en ontwikkelen in het algemeen. Een beetje rare vraag om aan jou te stellen, gezien je functie en achtergrond, maar hoe belangrijk is leren en ontwikkelen?

Ik geloof dat in ieder mens de wil zit zich te ontwikkelen. Dat zie je bij kinderen. In welke vorm dat ook is. Dat nieuwsgierig zijn, dat zit er van nature bij ons in. Ik merk het zelf ook. Ik heb zin om nieuwe dingen te doen, te leren.

Die ervaring van iets gaan doen en dat dan op een gegeven moment onder de knie krijgen, Dat is toch fantastisch? Iedere keer weer!

Dan kun je via modellen iets leren, of door te oefenen. Op allerlei vlakken. Ik heb wel eens horen zeggen: ontwikkelen of de dood. Nu vind ik die vrij stellig. Maar iets dat zich in de natuur niet ontwikkelt, sterft af. Dat zou je vooral figuurlijk, ook op mensen kunnen toepassen. Als je je niet ontwikkelt is het gewoon uitzitten. Dat klinkt wat platter als ik het zo zeg. Maar ik denk dat het heel fijn is als mensen zich kunnen en willen ontwikkelen. Ik geloof erin dat die behoefte er ook in zit en blijft. Maakt niet uit hoe oud of jong je bent. Het hoeft ook allemaal helemaal niet ingewikkeld te zijn.

M: Waarom vind je leren nog meer belangrijk? Bijvoorbeeld als je kijkt naar organisaties?

Als wij onszelf niet zouden scholen, zouden we niet zo’n ontwikkeld land zijn. Als organisaties mensen hebben rondlopen die meer kunnen en weten en willen, zijn ze productiever. En dat levert meer op dan alleen economisch voordeel. In een klaslokaal waar je een cursus volgt, leer je ook. Maar daar zit je maar 3 dagen per jaar. Voor het merendeel moet je dus je organisatie anders inrichten zodat je ook daar kunt leren. Ik heb niet de illusie dat het alleen door die 3 dagen per jaar in een lokaal verandert. Zou mooi zijn, maar niet realistisch.

M: Toch zie je vaak, juist in tijden van crisis, dat opleiden en leren op een lager pitje wordt gezet. Dat er wordt gezegd dat er geen budget meer voor is. Wat zeg je tegen die organisaties?

Ik snap echt wel dat als er geen geld binnenkomt, als je het hebt over de continuïteit, als de brand uitslaat, dat je er dan op korte termijn voor moet zorgen dat de brand wordt geblust Dat er geen geld meer uitgaat. Urgent is het opleiden dan op dat moment niet: als je het niet doet, gebeurt er morgen niets. Het doet wel wat als je het over de hele breedte van de organisatie twee of drie jaar niet doet.

Een crisis heet niet voor niets een crisis. Het gaat weer voorbij. En dan? Ik vind het nu ook een interessante tijd. Hoe ga je nu als organisatie voor je waarden staan? Wat voor soort werkgever wil je zijn? Gaan nu alle MVO projecten eruit? Gaat nu al het leren en ontwikkelen eruit? Al die dingen waarvan ik denk dat ze heel belangrijk zijn, maar niet perse urgent of essentieel voor je organisatie. Als dat er allemaal uit gaat, is het dan niet zo’n lege huls?

We komen ook weer door deze tijd heen. Zo kwamen we ook door de crisis van 2008, waarvan werd gezegd dat het DE crisis was. Het was een stevige crisis, maar binnen x tijd wisten we van gekkigheid niet meer wat we met het geld moesten doen. Die periode gaat ook weer aanbreken. Dus als je nu juist zorgt dat je je mensen blijft ontwikkelen, zorg je ook echt dat het een congruent verhaal wordt met waar je echt voor staat. Dan blijven mensen uiteindelijk ook langer bij je en vinden ze het nog leuk ook.

Geld is een ding, maar tijd ook. En er is nu tijd. Je ziet nu ook echt wel, bijvoorbeeld in de projectmanagement hoek, dat bedrijven zeggen: we gaan nu onze PE punten halen. Het zit nu wel minder op de persoonlijke vaardigheden.

Waarom stellen we geen APK in voor het ontwikkelen van mensen?

Neem een auto bijvoorbeeld: die krijgt elk jaar een APK, anders mag je er niet mee rijden. Waarom stellen we het bij wijze van spreken niet ook verplicht voor mensen om zich te blijven ontwikkelen? Ik vind dat je de plicht hebt om ervoor te zorgen dat je van nut bent voor de maatschappij. Niet alleen economisch, dat kan op heel veel verschillende vlakken. Ik vind dat wel een interessante gedachte. De overheid biedt allemaal budgetten, maar ik vind ook dat mensen zelf een verantwoordelijkheid hebben. Als dat potje er niet is, kun je niet je hand ophouden. Je bent bijzonder waardevol en hebt ook zelf de plicht daar iets mee te doen. Je gaat een nieuw avontuur aan, je stapt eens over naar een nieuwe functie of werkgever. En je merkt dan: ‘Hee, dit kan ik ook.  Ik ben niet een soort van overgeleverd aan de goden. Als ik word ontslagen dan stort mijn wereld niet in.’ Daar moet je waarschijnlijk wel even van bijkomen, maar dat je dan de zelfredzaamheid hebt en erin gelooft dat je die hebt. Dan sta je echt wel steviger, denk ik.

M: Kijkend naar ons vak en los van de tijd waarin wij nu zitten: wat vind jij belangrijk in een L&D professional?

Het eerste wat me te binnen schiet is organisatiesensitiviteit. En ik denk dat we er in meer functies naar toe gaan dat we soms een soort halve psycholoog zijn.  Je hebt iets met mensen te doen. We werken niet meer alleen in fabrieken, We hebben veel zakelijke dienstverlening. Dat je aanvoelt waar je klant behoefte aan heeft. Ik denk dat dat een van je belangrijkste uitgangspunten is. Dat je dondersgoed moet weten waar vraag naar is op de markt. Anders krijg je oude oplossingen voor problemen. Of zoals Hans Wiegel ooit zei: “Dat is een mooie oplossing maar voor welk probleem?” Je bent ook een soort marketeer, al zou ik het zo niet willen noemen. Je moet echt weten wat er speelt in de markt waar jij je in beweegt. En wat voor oplossingen daar dan bij passen. En dat je dat combineert met de bedrijfscultuur en wat er kan en mag.

M: Welke zorgen of wensen heb jij binnen L&D?

Wat ik anders zou willen zien is dat, opleiden en trainen soms nog wordt gezien als een leuke give away. ‘Ah, lekker 2 dagen weg, dan ben je er even uit.’ En als collega of leidinggevende heb je geen flauw benul wat de medewerker gaat doen. Dat het echt wat meer stevigheid krijgt. Daar hebben wij ook als ICM, veel meer in te doen. Het zou echt mooi zijn als we de waarde van leren en ontwikkelen veel meer kunnen laten zien. De zorg zit aan de andere kant: je ziet gebeuren dat als er te weinig geld is, het er direct uit gaat.

Leren en ontwikkelen is een need to have. Geen nice to have.

En ik denk dat het essentieel is. Zeker als we als kenniseconomie, of het land dat we willen zijn, met elkaar, dat het ontwikkelen niet een nice to have maar need to have is. Maar wel vanuit een intrinsieke need to have. Omdat je er zin in hebt het land, de organisatie, je gezin of jezelf ermee verder te helpen. Daar is nog veel werk te verzetten. Het beeld dat we ook bij ICM vaak hebben dat iedereen wil leren, het beeld van een levenlang leren, is echt niet realistisch is. Lang niet iedereen wil dat. Daar is nog wel een wereld in te winnen.

M: Is er nog iets dat je mij wilt meegeven. Of dat je kwijt wilt?

Ik hoor nu vaak om me heen: wat brengt deze tijd ons? Als ik daarover nadenk, vraag ik me serieus af of ik hierna weer in die ratrace wil stappen. Wil ik zometeen weer 40 uur werken en mijn kinderen 2 uur per dag zien? Er is veel meer waarde in het leven dan dat. Dan 40 uur doordenderen. Ik hoor best veel geluiden dat het thuiswerken best lekker is en efficiënt.  Maar ik hoop zo van harte dat we straks een soort van leiderschap tonen. En niet denken: thuis kunnen we nog meer werken, misschien wel 50 uur, nu we niet meer in de files staan. En dan kunnen we nog meer KPI’s opleveren. Ik gun mezelf en ook anderen dat ik op dinsdag ochtend als ik mijn kinderen naar het kinderdagverblijf breng, niet als een idioot zit te jakkeren, omdat 1 over half 9 op mijn werk komen te laat is. Maar dat ik denk: 10 uur is ook prima. Dat zou ik mezelf en een hoop anderen ook gunnen.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *