In de afgelopen maanden heb ik een aantal mensen geïnterviewd over leiderschap, leren en ontwikkelen. In mijn voorlopig laatste gesprek sprak ik met Gert Willem Haasnoot. Ik ken Gert Willem uit mijn tijd bij Randstad. En ook toen al was het iemand met een hele frisse, filosofische kijk op de dingen. Wat hadden we met de collega’s op de vestiging aan de Linnaeusstraat in Amsterdam een lol! Nooit vergeet ik onze prachtige, maar niet echt in Randstad-stijl etalage vol tuinkabouters. Ook dat is ondernemerschap ;-). Gert Willem had jaren zijn eigen bureau The Curious Network en werkt inmiddels als Manager Academy bij 113 Zelfmoordpreventie. Het was een mooi gesprek waarmee ik, net als vroeger, weer tot denken werd gezet.

M: Gert, wat is leiderschap?

Ik denk dat leiderschap iets natuurlijks is. In een beroemd onderzoek van de Etholoog Frank de Waal naar het gedrag van chimpansees bleek leiderschap heel belangrijk voor het goed functineren van de groep. In de dierentuin van Arnhem lieten ze chimpansees voor het eerst op een groot terrein ‘vrij’ rondlopen waardoor de dieren meer natuurlijk gedrag lieten zien. Er ontstond een groep met een complexe interactie en structuur. En er was meteen een leider: Mama (er waren geen mannetjes toen de groep startte). Leiderschap is kennelijk iets dat een groep nodig heeft. Leiderschap en macht zijn twee verschillende dingen. Een groep kiest een leider om zijn of haar vermogen de groep te beschermen, conflicten op te lossen en te zorgen voor middelen. Dan krijg je leiderschap als het ware uitgereikt door de groep. Dat is heel anders dan wanneer je je leiderschap opdringt. In organisaties is dat natuurlijk anders, dan worden mensen van hogerhand leiders gemaakt, die dat niet per se willen. Dat is feitelijk een heel onnatuurlijke vorm van leiderschap. Dat maakt dat het hebben van een  managementpositie niet hetzelfde is als leider zijn. En je agenda of opdracht als manager klopt ook niet altijd. Omdat je ook dingen uitvoert die voor het hoger management en de aandeelhouders interessant en belangrijk zijn, maar niet in het belang van je eigen mensen. Je beschermt je mensen dus niet en dat haalt daarmee wat van je legitimiteit weg.

Ik heb eens bij een opdrachtgever een leiderschapsprogramma gedaan, waarbij ik heb voorgesteld dat niet de directie de kwaliteiten en competenties van het management zou bedenken, maar de medewerkers. Wat zoeken wij nou, wie accepteren wij als natuurlijke leidinggevende?  En daar kwamen hele andere dingen uit dan wat het topmanagement wilde.

M: Zoals wat dan?

Dat ging over betrouwbaar zijn, eerlijk zijn, consistent zijn. Top management had het over resultaatgerichtheid, doorpakken. Coachend leiderschap. Dat soort  termen. De andere begrippen waren veel menselijker.

M: En hebben ze het gedaan?

Nee, ze hebben het niet gedaan.

M: Je maakt een onderscheid tussen managen en leider zijn.  Als je het in eigenschappen en vaardigheden zou omschrijven, wat zie je dan?

Ik denk dat we heel veel leiderschapsprogramma’s verkopen aan mensen die dat niet zijn. Ga eerst maar eens goed managen. Durf dat maar eens. Het voeren van een slecht nieuws gesprek bijvoorbeeld is al iets wat veel mensen niet aandurven.

Ik denk dat leiderschap met een persoonlijke missie te maken heeft. Dat je bereid bent persoonlijk risico te lopen om iets te realiseren. Er is daarbij overigens wel een aardige metafoor, een Afrikaanse, die gebruik maakt van de relatie tussen een kudde en de herder. Een goede herder loopt in een veilige omgeving achteraan in plaats van zich voorop te stellen. De groep weet waar ze heen moet. In gevaarlijke tijden loopt de herder voorop om de kudde te beschermen. In het westen gaat de metafoor mogelijk een beetje mank. Een kudde wordt hier vaak gezien als passief en willoos. Dat is natuurlijk niet zo. Een kudde staat in voortdurend contact met elkaar en is in enige mate zelf organiserend. Een herder is onderdeel van de kudde.

Dienend en visionair leiderschap, in beide gevallen heeft het er mee te maken dat je bereid bent persoonlijke offers te brengen voor je missie en de groep; risico te nemen voor waar je in gelooft en voor je mensen. Dat is leiderschap.

Ik denk dat leiderschap met een persoonlijke missie te maken heeft. Dat je bereid bent persoonlijk risico te lopen om iets te realiseren.

M: Nog andere dingen?

Ik weet het niet. We schrijven al zo’n tweeduizend jaar boeken over hoe je een goed leider of staatsman wordt en elke keer zijn de tips en vermaningen anders. Soms ook heel sociaal wenselijk trouwens. Ik denk wel dat lef er mee te maken heeft, doorzettingsvermogen en het vermogen mensen aan je te binden.

M: Wat is dan het onderscheid tussen een manager en leider?

Als je het hebt over leidinggeven dat is een natuurlijk iets. Ik geloof ook maar in beperkte mate in zelfsturende teams, omdat er op een gegeven moment toch wel mensen op gaan staan die de zaken gaan coördineren of besluiten nemen voor de groep. Dat ontstaat van nature. Als je het hebt over leiderschap in de context van leiderschapsprogramma’s of de literatuur, dan is leiderschap een soort concept. Managen is eigenlijk de boel draaiende houden, aanharken. Regelen. Regeldingen. Het is overigens ontzettend moeilijk om een goede manager te zijn.

M: Dat ben ik met je eens, het is echt een vak.

Je ziet ook dat als organisaties groter worden, er ook dingen geregeld moeten worden. Dat is noodzakelijk voor het voortbestaan van de organisatie. Hoe je managet is nog een tweede. En daar kun je ook weer verschillend naar kijken.

M: Denk je dat leiderschap zoals jij het beschrijft, te leren is?

Ik weet het niet. Misschien ook wel. Als je kijkt naar de eigenschappen die ik noemde, kun je die op enig moment dan wel hebben en andere momenten niet? Iets per se willen realiseren, zal voor een deel ook iets met persoonlijkheid te maken hebben. Lef heeft ook met persoonlijkheid te maken, maar ook met eerder behaalde successen. Het binden van mensen aan je….. Ik denk feitelijk dat het lastig te leren is, leiderschap. Ik denk dat je hoogstens nog iets van jezelf kunt ontdekken.

M: Ok, en hoe zit dat dan met alle leiderschapsprogramma’s?

Ja, ik wil niet cynisch klinken. Maar wat wij soms doen als trainers is dat we mensen heel veel aandacht en liefde geven die ze in hun organisatie te kort komen en we plakken ze de term leider op en iedereen wil natuurlijk graag een leider genoemd worden totdat het echt spannend wordt! Ik heb veel leiderschapsprogramma’s gegeven aan managers. En de mensen die het al in zich hadden,  het brandende vuurtje al in zich hadden, die al per se iets wilden bereiken, gingen dat toch wel doen. Die deden dat misschien heel onhandig en dan kun je allerlei vaardigheden bijbrengen en coachen. Maar je kunt niet van iemand een leider maken na 12 dagen trainen. Dat bestaat niet. Laten we daar nou eens mee stoppen en zeggen tegen mensen dat we hele goede managers van ze willen maken, hele goede vakmensen.

M: En wat is persoonlijk leiderschap voor je?

Hangt ermee samen dat je je uiteindelijk eigenaar voelt van zowel je eigen succes als je eigen verlies. Dat je niet je omgeving de schuld geeft maar altijd bedenkt wat jij in die omgeving had kunnen doen. Dat heeft veel te maken met het existentialisme. Dat stelt dat je altijd kiest, ook als je geen keuze maakt en dat je verantwoordelijk bent voor je eigen keuzes. Je kunt je verantwoordelijkheid niet ontlopen. Je bent gedoemd tot vrijheid. Die vrijheid en de bijbehorende verantwoordelijkheid is voor veel mensen te zwaar om te dragen. Maar het kenmerk van persoonlijk leiderschap is dat je dat wel doet.  Dat betekent dat je verantwoordelijkheid neemt voor je eigen leven, voor de keuzes die je maakt. Ook als die niet goed zijn gegaan. Je duikt er niet voor weg. En dat is zwaar aan de ene kant, want dat vraagt veel van je. Maar  aan de andere kant brengt het ook een hoop. De vraag is hoeveel vrijheid en verantwoordelijkheid durf je te pakken. We begrenzen ons van nature allemaal. Omdat het besef vrij te zijn ook een gevoel van angst brengt. Je moet namelijk iets met die vrijheid.

Je kiest altijd. Ook als je geen keuze maakt.

Ik heb in een trainingprogramma over ondernemerschap in de publieke sector, de mensen totale vrijheid gegeven om te doen wat ze wilden. En toch zochten ze naar regels, spelregels en verboden. Kennelijk zit het ook in ons om een soort veiligheid te creëren voor onszelf door de vrije ruimte af te bakenen. Ik merkte dat hoe meer vertrouwen mensen in zichzelf kregen, hoe meer ze die vrijheid durfden te pakken. Daarom twijfelde ik net over de vraag of je leiderschap kunt leren. Dus ja, als je steeds meer vertrouwen in jezelf krijgt, durf je steeds meer te ondernemen. Maar je moet ook echt iets willen. Als je niet echt iets wil bereiken of realiseren, ga je in het gemak hangen. Echt verantwoordelijkheid nemen voor de dingen om je heen is best pittig. Niet iedereen kan en wil dat. En sommige mensen zie je het moeiteloos doen. Persoonlijk leiderschap heeft te maken met de overtuiging dat jouw inspanningen iets kunnen wijzigen.

M: Vind je dat er in deze tijd, van Corona en crises, een ander soort leiderschap nodig is?

Als je kijkt naar de geschiedenis, dan heb je in tijden van crises leiders nodig die zekerheid bieden en kracht. En als het allemaal wel goed gaat heb je leiders nodig die inspireren. Je moet ook passen bij de omstandigheden en de club waar je bij zit.

In een crisis is vaak angst en zoeken mensen zekerheid en leggen dan veel macht bij de leiders neer. Dat zie je nu her en der gebeuren in de wereld. Vanuit het perspectief van de leider is het goed te weten dat deze rol van je wordt verwacht, maar vanuit die van de mensen die leiding krijgen zou ik me afvragen of je niet beter zo nu en dan onzekerheid kunt accepteren. Sterke leiders die opstaan in tijden van crises, dat loopt  geregeld slecht af.

M: Kijkend naar leren en ontwikkelen: je ziet vaak dat als het slecht gaat, organisaties als eerste in die budgetten gaan snijden. Wat vind je daarvan?

Je hebt een aantal redenen waarom je mensen kunt trainen. Ik heb er in de loop der jaren 3 leren herkennen: één is omdat een manager zijn of haar managementprobleem naar de trainer verschuift. Dat is geen goede reden. Tweede reden is dat iemand liefde en aandacht nodig heeft of beloond wordt met een cadeautje. Het is dan niet zo belangrijk wat iemand gaat leren, alswel dat deze een goede tijd heeft en blij en gemotiveerd de training weer verlaat. De derde reden is dat mensen echt iets te leren, te ontwikkelen hebben. Dat is ook in belang van de organisatie en dus altijd relevant, ook in slechte tijden. Misschien juist wel in slechte tijden. Dus is er een aantal redenen waarom je iemand niet naar een training zou moeten sturen in goede tijden, maar het toch gebeurt. En is er maar één waarom je iemand altijd moet trainen. Ik denk overigens dat we te veel trainen in Nederland. Soms is er een overdaad heb ik gemerkt in de publieke sector waar ik veel getraind heb.

M: En wat is dan het gevolg van teveel trainen?

Nou, mensen gingen er gewoon heen. Je moest mensen een beetje entertainen. Het moest soms een schijn-diepgang hebben. Er zijn ook hypes. Wat we doen is dat we wel mensen iets leren maar ze niet altijd zelfstandig proberen te maken in het leren. Ik geloof ook niet in al die systemen en modellen. Ze zijn een simplificatie van de werkelijkheid. Terwijl managen eigenlijk het vermogen is om te gaan met complexiteit en onzekerheid. Je moet leren dat elke besluit dat je neemt controversieel is en dat je leert met die onzekerheid om te gaan en toch besluitvaardig blijft. En daarbij moet je jezelf leren kennen zonder in jezelf te verdwijnen. Eigenlijk zouden we in trainingen veel meer het zelfstandig denken moeten stimuleren in plaats van deelnemers te voorzien van allerlei makkelijke modelletjes en leervormen. Maar ja, dat verkoopt slechter.

Ik geloof niet in al die systemen en modellen. Ze zijn een simplificatie van de werkelijkeid. Terwijl managen juist het vermogen is om te gaan met complexiteit en onzekerheid.

Er is een aantal paradigma’s in trainersland. Eentje is dat we de complexiteit van de werkelijkheid proberen terug te vertalen naar de beperktheid van de mens. In plaats van dat we proberen de mens in te laten zien dat de werkelijkheid complex is. En dat we dus in voortdurende dialoog met onze omgeving en met enige mate van zelftwijfel moeten proberen keuzes te durven maken. Tweede vind ik, dat er een soort softe feelgood cultuur rondom trainingen hangt waarbij je het nooit mag hebben voor macht, politieke spelletjes en dingen die niet deugen. Daar bereiden we deelnemers eigenlijk slecht op voor. En die dingen zijn er allemaal wel.

M: Nog even terug naar de budgetten voor leren en ontwikkelen. Wat zeg je tegen organisaties die in een crisis leren en ontwikkelen toch even on hold zetten?

Als het goed is wil je zorgen voor het beste team dat een crisis ook goed kan doorstaan. Dus je kunt de vraag ook omdraaien: waarom hebben we eerst dan zoveel geld aan training en ontwikkeling uitgegeven als het toch niet zo belangrijk was? Als je het blijkbaar nu makkelijk schrapt? Wat heb je dan verkeerd gedaan? Welke verkeerde keuzes heb je gemaakt?

Ik kan me wel voorstellen dat prioriteiten verschuiven in het trainingspakket.

M: Waar zouden de prioriteiten moeten liggen, juist nu, denk je?

Als er een crisis is, de budgetten minder worden… Ik heb het niet over organisaties die alles op alles moeten zetten om te overleven. Je moet je eigenlijk altijd afvragen wat een training bijdraagt aan het resultaat van de onderneming. En dan vooral ook op de langere termijn en hoe je dat gaat vormgeven. Je moet goed kijken welke trainingen zo horen bij de portfolio en competenties van een bedrijf dat je daar eigenlijk nooit afscheid van kunt nemen.

M: Als je kijkt naar onze maatschappij nu, los van Corona, denk je dat er dan andere vaardigheden nodig zijn dan vroeger?

We moeten blijven leren. Blijven onderzoeken. Vanuit een soort bescheidenheid dat we het nooit zeker weten.

We komen er steeds meer achter dat we steeds fijnmaziger met elkaar verbonden zijn. Wat we zeker weten is dat we leven in tijden van voortdurende onzekerheid. Er zijn heel veel variabelen, onze systemen zijn heel kwetsbaar. We moeten leren in een voortdurend lerende en onderzoekende houding te zitten vanuit een soort bescheidenheid. We moeten met elkaar op zoek gaan naar de werkelijkheid, niet in blauwdrukken, maar in dialoog. En daar zo goed mogelijk op acteren, vanuit de bescheidenheid dat je het nooit zeker weet, maar dat je iets moet doen. En dat betekent dat ook leiders en managers meer met hun team moeten doen, flexibeler moeten zijn in hun gedrag, minder van de controle, meer vragen moeten stellen en moeten blijven leren. Erken de complexiteit en je eigen beperktheid.

M: Waarom is die bescheidenheid en dat blijven leren dan zo belangrijk?

Omdat het moment dat jij denkt dat iets de goede koers is, weet je ook dat je dingen over het hoofd hebt gezien. Omdat er niet één weg naar Rome is, maar vele. Je kunt een stip op de horizon zetten, maar de weg ernaar toe kan op vele verschillende manieren. De stip verschuift zelfs. De werkelijkheid is zo complex dat je uiteindelijk hele kleine stapjes met z’n allen moet nemen. En daarbij steeds moet kijken of een stapje goed gegaan is. En als die niet goed is gegaan, moet je ook weer durven terug te stappen. Maar je deelt wel een heel duidelijk beeld en een doel dat je wilt bereiken. Maar wat je niet doet is enorme 5 jaren plannen in elkaar knutselen.

Je probeert met z’n allen betekenis te geven aan de nieuwe werkelijkheid die zich soms zomaar van de ene op de andere dag ontvouwt. Je moet je steeds aanpassen. En die flexibiliteit, dat toelaten van nieuwe ideeën en concepten, de nieuwe manieren van denken die ook op hun beurt niet heilig zijn, dat is misschien de kunst van leidinggeven nu in organisaties.

M: Als je kijkt naar al deze ontwikkelingen en naar leiderschap, wat zouden wij als L&D professionals dan misschien anders of beter kunnen doen?

Ik denk dat we het paradigma van de maakbaarheid moeten verlaten. Dus dat wij mensen wel even intrainen in iets. Eigenlijk moeten we op zoek gaan naar mensen in verbinding met anderen in een crisis durven te denken en te handelen. Je moet ook niet teveel leiders in een organisatie hebben. Je moet vooral managers hebben die kritisch mee kunnen denken. Wat je eigenlijk wilt is dat je het zelfdenkend vermogen van mensen actualiseert. In plaats van dat we steeds aankomen met oplossingen en modellen. Dus mensen zelf op zoek laten gaan naar hun dilemma’s en daar hun eigen antwoorden op laten vinden. Mensen zich bewust laten zijn van hun eigen beperkingen. Dat betekent veel organischer trainen. Alleen dat willen veel mensen niet. Veel mensen willen dat we ze volgieten met een aantal zekerheden en dan gaan ze naar huis en zijn ze gelouterd. De werkelijkheid bleek toch niet zo complex. Ze bestaat gelukkig maar uit vijf kleuren en twee dimensies!

We zouden mensen zelf op zoek moeten laten gaan naar hun dilemma’s en daar hun eigen antwoorden op laten vinden. Veel organischer trainen dus.

En de context zou meer aandacht moeten krijgen. Mensen passen zich heel succesvol aan de omgeving aan waar ze in zitten. Dus als ze iets hebben geleerd in een training en weer terugkomen op hun werkplek dan kan het heel moeilijk worden nieuw gedrag te vertonen.

Wat je wel kunt doen is bepaald gedrag in een context uitleggen en duiden met elkaar. Soms moet je dus misschien iets maar zo laten.

M: Je noemt ook organisch trainen. Kun je dat nog concreter maken? Hoe ziet dat eruit?

Ik heb wel eens gehoord dat bij de start van een training de groep aan de trainer vroeg: “En, wat is het programma?” Toen zei de trainer:”Ik heb geen idee. Wat kom je hier doen?” Dat vond ik zo knap. Hij is toen aan de hand van hun dilemma’s de training gaan geven en heeft hen geholpen op zoek te gaan naar hun eigen antwoorden. Dat vraagt een andere soort van trainen met een onzekerder uitkomst, want je doet het samen en iedereen is verantwoordelijk voor de uitkomst van het programma, ook de deelnemers.

Natuurlijk zijn er op een bepaald niveau, als je kijkt naar het vak van manager, dingen die je echt kunt leren door getraind te worden in vaardigheden. Als ik net manager ben geworden, wil ik ook gewoon weten hoe ik een slecht nieuws gesprek moet voeren of hoe dat zit met situationeel leiderschap. Maar als je die kneepjes van het vak kent, en daar voorbij gaat, dan moet je mensen misschien gaan helpen zichzelf dingen te gaan leren. Dat vraagt een ander type programma en vraagt ook veel van jou als trainer. Dat is een heel onzeker pad dat je dan ingaat.

Het Angelsaksische model versus het Rijnlandse model vind ik in het kader van leiderschap wel een interessante. De laatste vraagt een heel ander model van leidinggeven. Het gaat ervan uit dat je jarenlang aan een organisatie bouwt in plaats van er elk kwartaal meer uit te willen persen voor de aandeelhouders. In dat model ga je met een team heel lang aan de slag om dat voor elkaar te krijgen. Ik had even de hoop in de vorige crisis dat we daar weer heen zouden gaan. In MKB bedrijven zie je vaak wel die zorg voor de medewerkers. Daar zie je wel die wederzijdse loyaliteit. Vaak hebben we het over grote organisaties als we het over leiderschap hebben. Maar misschien is er veel meer leiderschap bij die ondernemer die zelf zijn toko heeft opgebouwd. Zelf zijn mensen erbij heeft gezocht en zich verantwoordelijk voelt voor zijn club. Die staat niet ter discussie als leider.

M: Tot slot, wil je nog iets kwijt aan onze lezers?

Het leven wordt zoveel leuker en spannender als je bij jezelf eens nagaat hoeveel je je ontzegt als je niet je vrijheid durft te pakken. Nietzsche stelde dat er mensen zijn die een kunstwerk durven te maken van hun leven. In het volle besef dat ze kwetsbaar zijn en dat uiteindelijk in de wereld geen doel is behalve de doelen die je zelf stelt. Ze blijven dat onder ogen zien, ze blijven eerlijk tegen zichzelf en over de wereld. Ze blijven de aarde trouw. Zo noemde hij dat. Ik zou mensen aanraden die weg te kiezen in plaats van veilig, elke dag een beetje te genieten van je comfort. Maar dat is een persoonlijke mening.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *